La emergencia de octubre de 2024 dejó una lección clara para las ONG: hoy la preparación ya no puede limitarse a la logística, la atención directa o la captación de fondos. También exige estar en condiciones de gestionar la presión pública, el ruido y la desinformación en tiempo real.

En una crisis no basta con actuar bien. Hay que poder demostrarlo y explicarlo con claridad desde el primer momento. Porque, mientras una organización responde sobre el terreno, también se está jugando la confianza.

Tras la DANA las ONG activaron sus mecanismos de respuesta desde el inicio de la emergencia. Lo hicieron con rapidez, compromiso y recursos. Más de 322.000 personas atendidas. Más de 149 millones de euros recaudados. Más de 9.000 personas voluntarias movilizadas.

Y, aun así, la emergencia dejó al descubierto una fragilidad importante: contar con protocolos, equipos o experiencia no siempre es suficiente.

Desde la AEFr analizamos esta respuesta junto con ocho organizaciones del sector (Cruz Roja, Cáritas, Oxfam Intermón, Acción contra el Hambre, Casa Caridad, Educo, Farmamundi y Sant Joan de Déu) para documentar qué funcionó, qué falló y qué conviene reforzar para afrontar mejor la próxima crisis.

Estos son algunos de los aprendizajes que deja ese análisis.

Los protocolos de crisis tienen que adaptarse al entorno informativo actual

La DANA no evidenció tanto la falta de manuales de crisis como sus límites. Muchas organizaciones cuentan con ellos. El problema es que, en algunos casos, esos protocolos no son tan operativos como parecen sobre el papel o no están suficientemente adaptados a un entorno marcado por la desinformación, los bulos y los ataques coordinados en redes.

Con frecuencia siguen respondiendo a una lógica principalmente reactiva. Y esa cautela tiene sentido hasta cierto punto: hablar de más, responder sin criterio o entrar en determinadas conversaciones puede agravar el problema. Pero hoy una crisis evoluciona a gran velocidad, y esperar demasiado también puede pasar factura en términos de percepción pública y confianza.

Por eso, un protocolo útil no puede limitarse a ordenar qué hacer cuando el problema ya ha estallado. Tiene que incorporar una fase previa de vigilancia y preparación: qué escenarios son plausibles, qué narrativas pueden aparecer, qué señales conviene seguir, quién valora el riesgo y qué tipo de respuesta corresponde en cada caso.

Las primeras horas son especialmente delicadas. Comunicar desde el terreno, con datos, imágenes, testimonios y presencia real, ayuda a ocupar pronto el espacio informativo y reduce el margen para que otros lo llenen con relatos interesados.

La desinformación ya forma parte de la crisis

Mientras las organizaciones trabajaban sobre el terreno, comenzaron a circular en redes sociales mensajes que cuestionaban su actuación. Algunos eran inexactos. Otros, directamente falsos. Todos respondían a una misma lógica: sembrar dudas sobre si las ONG estaban donde debían, hacían lo que decían y gestionaban bien los recursos recibidos.

No es un fenómeno nuevo. Pero sí es cada vez más intenso, más rápido y más difícil de contener una vez que empieza. Y su efecto no se queda en redes. Puede afectar a la percepción pública de una organización, generar dudas entre posibles donantes, dificultar la captación y erosionar la legitimidad de las organizaciones para intervenir en emergencias.

Responder no siempre pasa por confrontar el bulo de forma directa. En muchos casos, resulta más eficaz no amplificarlo y reforzar la comunicación propia con datos, presencia sobre el terreno y evidencias verificables.

Pero esa respuesta no puede improvisarse cuando el bulo ya está en circulación. Hace falta un trabajo previo: anticipar escenarios, hacer seguimiento, definir quién habla, qué dice, por qué canal y en qué momento.

En una crisis, la transparencia no puede llegar tarde

Hay una diferencia importante entre ser transparente y parecerlo. Una organización puede tener las cuentas auditadas, los proyectos documentados y los informes publicados y, aun así, verse arrastrada por una percepción de opacidad si no comunica de forma activa cuando la duda empieza a instalarse en la opinión pública.

En un contexto de crisis no basta con responder cuando te preguntan. La confianza se construye antes y se pone a prueba precisamente cuando la presión aumenta.

La DANA mostró que, en una emergencia, la transparencia funciona mejor cuando se activa desde el principio. En contextos de sospecha, no puede ser vaga ni dilatarse en el tiempo. Tiene que ser concreta, constante y verificable.

Y no solo porque proteja a la organización en ese momento. Lo que se haga ahí influye después en la relación con la base social, en la confianza y en la capacidad de convertir parte de los apoyos puntuales que llegan en una emergencia en vínculos más estables.

Las ONG también tienen que explicar cómo ayudar

Las organizaciones necesitamos que la ciudadanía entienda cómo puede ayudar de verdad en cada fase de una crisis o emergencia. La DANA mostró que la buena voluntad, si no está bien orientada, también puede generar problemas: saturar canales, complicar la logística o concentrarse en formas de ayuda que ya no responden a las necesidades reales del momento.

La responsabilidad de explicar esa diferencia es nuestra. Tenemos que hacer entender por qué, en determinados momentos, se priorizan las donaciones económicas frente a la llegada masiva de bienes físicos y por qué canalizar la ayuda no significa rechazarla, sino organizarla para que sea viable, útil y, además, se ajuste a las necesidades de cada fase.

Explicar por qué en un momento se prioriza una forma de ayuda debería de ser una constante en los planes de comunicación porque influye en la confianza que la ciudadanía deposita en las organizaciones y en cómo interpreta su actuación. No hacerlo tiene consecuencias. Cuando esa lógica no se entiende, aumenta la frustración, crece la sensación de sospecha y se abre espacio para narrativas como que “las ONG no quieren ayuda, solo quieren dinero”.

No basta con afinar los mensajes: hay que reforzar la capacidad de respuesta

Una crisis no pone a prueba solo el relato de una organización. También pone a prueba su capacidad real para mantener la operativa y responder sin colapsar cuando todo sucede al mismo tiempo.

La solidaridad puede desbordar sistemas digitales, equipos de atención al donante o capacidad logística. Si una web cae, si no hay equipos suficientes para atender consultas, si falta una landing clara y preparada o si los circuitos internos no están pensados para escalar, parte de esa movilización se pierde, se ralentiza o se vuelve mucho más difícil de gestionar.

Prepararse mejor no consiste solo en definir mensajes o portavoces. Exige revisar herramientas, procesos y recursos: qué soporta la infraestructura digital, cómo se coordina la atención, qué canales pueden absorber más demanda, qué materiales deberían estar listos para activarse y qué cuellos de botella pueden comprometer la respuesta.

En una emergencia, la confianza también se juega ahí. No depende solo de lo que una organización dice, sino también de su capacidad para responder con agilidad, ordenar la movilización y cuidar la relación con quienes quieren ayudar.

Prepararse mejor empieza antes

La respuesta del sector a la DANA mostró capacidad, compromiso y una solidaridad que la sociedad española respaldó con fuerza. Pero dejó también aprendizajes muy concretos sobre cómo llegar mejor preparados a la próxima vez.