Mark Phillips cuenta con más de 35 años de experiencia en el mundo del fundraising. Inició su carrera trabajando en los departamentos de captación de fondos de ActionAid y YMCA England, y en 1997 fundó Bluefrog Fundraising. En 2025, estableció su propia consultora: Mark Phillips Fundraising Associates.  

Phillips inaugurará el 24 Congreso de Fundraising con la sesión ‘Errores comunes en la recaudación de fondos (y por qué el sistema los premia)’. Conversamos con él en el Blog de la AEFr sobre esos fallos que las entidades del Tercer Sector deben evitar en sus estrategias: “Las organizaciones subestiman de forma sistemática su capital cultural: la confianza, el reconocimiento y el hábito de donar que se construyen durante décadas”.

En el 24 Congreso de Fundraising, Phillips ahondará en cómo evitar que el fundraising se vea afectado por “enshittificación”, término que describe cómo los sistemas comienzan sirviendo bien a sus usuarios, pero con el tiempo empiezan a priorizar intereses internos y acaban extrayendo valor de todos mientras mantienen a las personas atrapadas en el sistema. “En otras palabras, si hablamos del fundraising, la audiencia ha pasado de ser los donantes a ser los propios profesionales del sector. Y cuando cambia la audiencia, también cambia el comportamiento”.

En la conversación destaca que “España cuenta con algunos elementos culturales muy valiosos que en otros mercados se han debilitado: una profunda cultura de solidaridad, una base de donantes comprometidos a largo plazo y una transferencia de riqueza extraordinaria que representa una oportunidad única en una generación”.

Cuentas con más de 35 años de experiencia ayudando a ONG a mejorar sus estrategias de fundraising. ¿Qué gran enseñanza te llevas de todos estos años?

La mayor lección, y también la más incómoda, es que el sector ha identificado mal a su audiencia durante mucho tiempo. Las personas que más donan son los ‘Boomers’ y la Generación X: personas de más edad, con más recursos, con tiempo y con un verdadero deseo de contribuir a cambiar las cosas. Sin embargo, no siempre se consideran “atractivas” desde el punto de vista estratégico, y con frecuencia se prioriza a audiencias más jóvenes que pueden resultar más interesantes en una presentación, pero que aportan mucho menos en términos de ingresos.

En España los datos son muy claros. Las personas mayores de 50 años representan aproximadamente el 75% de todas las donaciones individuales. El perfil típico del donante regular es una mujer, con una edad media en torno a los 59 años, con estudios universitarios y perteneciente a un nivel socioeconómico medio-alto. En ese sentido, los donantes españoles se parecen mucho a los de países como Reino Unido, Italia o Australia.

La evidencia está ahí, pero por alguna razón nos cuesta aceptarla. Probablemente, porque quienes trabajan en fundraising suelen ser más jóvenes, mientras que los donantes tienden a ser mayores. Esa brecha explica una gran cantidad de esfuerzos mal dirigidos y oportunidades de ingresos perdidas.

¿Cuáles son los fallos estructurales más perjudiciales que el sector sigue cometiendo?

Algo que me preocupa mucho es que el sector del fundraising recompensa las iniciativas equivocadas. Los rebrandings, innovaciones o ideas importadas del mundo comercial -muchas veces sin analizar bien sus limitaciones- generan gran entusiasmo y reconocimiento social como “likes” en LinkedIn, premios o invitaciones a conferencias.

Mientras tanto, los costes reales llegan de forma silenciosa años después: oportunidades perdidas, mayor abandono de donantes, menores tasas de respuesta y hábitos de donación debilitados.

Tomemos el ejemplo del rebranding. He analizado siete grandes cambios de marca en organizaciones benéficas y he encontrado una caída media del 18% en los ingresos durante los dos años posteriores. En total, hablamos de 17,6 millones de libras (20,4 millones de euros) destruidos colectivamente. Sin embargo, esos rebrandings se celebraron cuando se lanzaron, y sus fracasos prácticamente se han ignorado. Es un circuito de retroalimentación roto.

El segundo fallo se deriva de este porque las organizaciones subestiman de forma sistemática su capital cultural: la confianza, el reconocimiento y el hábito de donar que se construyen durante décadas. En el Reino Unido, cuando llega una nueva persona a un puesto directivo en fundraising con ideas distintas sobre cómo debería ser y sonar la organización, todo ese capital cultural puede desaparecer casi de la noche a la mañana.

Ese capital se acumula lentamente, es frágil y, una vez perdido, puede tardar años en recuperarse. El sector lo trata como un coste en lugar de como un activo que debe protegerse.

En España esto es especialmente importante porque, por lo que tengo entendido, la cultura filantrópica se construye sobre algo que muchos fundraisers anglosajones no terminan de comprender del todo: la confianza. Que va desde la confianza personal, a la recomendación y la discreción.

Estos elementos no son obstáculos para el fundraising. Son su base fundamental. Cuando una organización española intenta aplicar modelos internacionales que no están pensados para este mercado, no solo pierde dinero sino que también destruye el capital cultural que tardó años en construir.

¿Cómo puede lograrse realmente un retorno a los fundamentos del fundraising, entendido como retención de donantes, valor a largo plazo y confianza?

Todo empieza por volver a situar la legitimidad en los resultados, y no en los aplausos.

Los equipos de fundraising y comunicación deberían preguntarse con honestidad:

• ¿Seguiríamos adelante con esta iniciativa si nadie en el sector llegara a enterarse?
• ¿Si no hubiera premios, ni publicaciones en LinkedIn, ni intervenciones en congresos?
• ¿Si las únicas personas que lo notaran fueran los donantes?

Si la respuesta es no, eso dice mucho sobre de quién buscamos realmente la aprobación.

En la práctica, significa tratar la comunicación directa, el legado y la relación con donantes como motores de valor a largo plazo, y no como actividades anticuadas que deben “modernizarse”.

Los datos son muy claros: si incorporas donantes y los tratas bien, recaudas más dinero. Los donantes tienen sus propias motivaciones y necesidades. Hablaré de ellas en el Congreso, porque cuando conseguimos responder a esas necesidades, las organizaciones crecen.

Por ejemplo, una organización ha conseguido aumentar las donaciones comprometidas alrededor de un 10% anual durante muchos años, construyendo algo realmente extraordinario. Ese tipo de crecimiento acumulativo y paciente es lo que sostiene a las organizaciones.

También es, sinceramente, un trabajo poco glamuroso. Y, precisamente, por eso suele descuidarse.

Introduces la idea de la “enshittificación”. ¿Cómo se manifiesta este fenómeno en el fundraising?

El término “enshittificación”, acuñado por el escritor y tecnólogo Cory Doctorow, describe cómo los sistemas comienzan sirviendo bien a sus usuarios, pero con el tiempo empiezan a priorizar intereses internos y acaban extrayendo valor de todos mientras mantienen a las personas atrapadas en el sistema.

Cuando se aplica al fundraising, el paralelismo es incómodo. El fundraising obtuvo su legitimidad al conectar con donantes y generar ingresos para las misiones de las organizaciones. Pero con el tiempo, en algunos casos, la legitimidad ha empezado a depender más del reconocimiento entre colegas, de alinearse con determinadas narrativas del sector o de lo que podríamos llamar “teatro de la innovación”.

En otras palabras, la audiencia ha pasado de ser los donantes a ser los propios profesionales del sector. Y cuando cambia la audiencia, también cambia el comportamiento. Las consecuencias aparecen más adelante: menor reconocimiento por parte de los donantes, pérdida de hábitos de donación, caída en las tasas de respuesta y erosión de la confianza. Para entonces, muchas veces quienes tomaron esas decisiones ya no están.

Y lo importante es que esto no suele ocurrir por malas intenciones, sino porque los incentivos del sistema premian las cosas equivocadas. Por eso, la “enshittificación” del fundraising no llega con cinismo. Llega con aplausos.

¿Qué indicadores deberían priorizar las direcciones de las ONG si quieren garantizar la sostenibilidad a largo plazo?

Conviene comenzar por los indicadores más difíciles de manipular como son
la tasa de retención de donantes a cinco años, la tasa de segunda donación, la evolución de los ingresos por legados o los ingresos voluntarios ajustados a la inflación.

En Reino Unido, muchas organizaciones están recaudando menos en términos reales que hace diez años, aunque las cifras absolutas parezcan correctas. En un contexto de inflación, mantenerse igual significa en realidad retroceder. Son indicadores a largo plazo que no engañan.

En cambio, hay que ser prudentes con indicadores más rápidos como el número de nuevos donantes que no vienen acompañados de los datos de retención, el engagement en redes sociales, la notoriedad de marca, las métricas de consideración para donar o los premios. Pueden resultar satisfactorios, pero son señales débiles que pueden ocultar problemas más profundos.

Según datos de la AEFr, España cuenta con alrededor de 7,3 millones de socios/donantes de ONG, de los cuales aproximadamente 5 millones apoyan a las 30 principales organizaciones del país, aportando unos 660 millones de euros anuales. Lo que se traduce en una contribución media anual de unos 145 €, considerando el conjunto de socios y donantes.

Además, me gustaría destacar otra cifra del primer Barómetro de Filantropía Privada de AEFr (2023), que estima que en España hay 8.381 filántropos que donan 3.000 € o más cada año.

Este contraste entre una amplia base de socios y donantes de ONG que contribuyen con cantidades relativamente modestas y un grupo muy reducido de filántropos que aportan a un nivel mucho más alto, indica que una proporción desmesurada de los ingresos proviene de un número muy pequeño de personas.

La pregunta que me gustaría ayudar a responder durante el 24 Congreso de Fundraising es: ¿cómo identificamos, implicamos y hacemos crecer a ese grupo de filántropos para que puedan convertirse en donantes sin perder la base amplia que sostiene el valor a largo plazo?

España vive actualmente una importante transferencia intergeneracional de riqueza. ¿Cómo deberían prepararse las ONG para este escenario?

Esta es probablemente una de las mayores oportunidades para el fundraising en España, y muchas organizaciones aún no la están abordando con la suficiente atención.

Se estima que en España se producirá una transferencia de riqueza intergeneracional de entre 600.000 millones y 2 billones de euros antes de 2035.

La generación que fundó muchas de las grandes empresas familiares del país, quienes construyeron la España posterior al franquismo, tienen ahora entre 70 y más de 90 años. Sus hijos, que heredarán ese patrimonio, tienen en su mayoría entre 50 y 60 años. No son millennials. Son personas con experiencia, prudentes ante el riesgo y muy conscientes del legado familiar y del que ellos mismos quieren dejar.

En este momento, esta generación es la audiencia más importante para el fundraising en España. Pero muchas organizaciones cometen un error: intentar llegar a ellos con las mismas herramientas que se utilizan para vender productos de consumo.

Este público no responde necesariamente a campañas de marketing de estilo comercial. Valora la recomendación entre iguales, las relaciones personales y ser tratado como un socio estratégico, no como un donante pasivo. Además, muchas de estas personas valoran la discreción, algo que va en sentido contrario a muchos modelos de fundraising más públicos.

Las organizaciones que se beneficiarán de esta transferencia serán aquellas que empiecen a construir esas relaciones ahora, no dentro de cinco años.

Para terminar, ¿por qué nadie debería perderse el XXIV Congreso de Fundraising? ¿Cuál es el principal aprendizaje que te gustaría dejar a los asistentes?

Existe una enorme oportunidad de aprender de fundraisers de todo el mundo, aunque quizá no siempre en la forma que esperamos.

A veces el aprendizaje no está en qué copiar, sino en qué evitar: la obsesión por las audiencias equivocadas, una cultura profesional que premia lo visible por encima de lo eficaz o la rueda constante de rebrandings y reposicionamientos que termina destruyendo más valor del que crea.

España cuenta con algunos elementos culturales muy valiosos que en otros mercados se han debilitado: una profunda cultura de solidaridad, una base de donantes comprometidos a largo plazo y una transferencia de riqueza extraordinaria que representa una oportunidad única en una generación.

La pregunta que plantearé es sencilla: ¿Qué está funcionando realmente? ¿Y hay algo que quizá estemos pensando copiar de otros países que aquí no funcionaría?

Las organizaciones que prosperan son las que miran los datos con honestidad, reconocen lo que no está funcionando y redirigen sus recursos hacia lo que realmente construye valor a largo plazo.

La idea principal que me gustaría que la gente se lleve es muy simple: resistir la “enshittificación” no es un acto de conservadurismo. Es un acto de cuidado hacia los donantes, hacia la misión y hacia las personas que dependen de lo que recaudamos.