La emergencia de octubre de 2024 dejó una enseñanza clara para las ONG: la preparación ya no puede limitarse a la logística, la atención directa o la captación urgente de fondos. También hay que estar listos para gestionar presión pública, sospecha, ruido y desinformación en tiempo real.

En una crisis, actuar bien no basta. Hay que poder demostrarlo, explicarlo y sostenerlo con claridad desde el primer momento. Porque, mientras una organización atiende necesidades urgentes sobre el terreno, también está gestionando confianza.

Las ONG activaron sus mecanismos de respuesta desde el inicio de la emergencia. Lo hicieron rápido, con compromiso y con recursos. Más de 322.000 personas atendidas. Más de 149 millones de euros recaudados. Más de 9.000 personas voluntarias movilizadas.

Y, aun así, la DANA dejó al descubierto una fragilidad importante: no siempre basta con tener protocolos, equipos o experiencia acumulada. En un entorno de alta exposición pública, velocidad informativa y desinformación activa, también importa cómo de operativas son esas herramientas y hasta qué punto están preparadas para responder a lo que hoy ocurre en una crisis.

Desde la AEFr analizamos la respuesta de ocho organizaciones del sector —Cruz Roja, Cáritas, Oxfam Intermón, Acción contra el Hambre, Casa Caridad, Educo, Farmamundi y Sant Joan de Déu— para documentar qué funcionó, qué falló y qué hay que mejorar. Estos son algunos aprendizajes.

1. Tener un protocolo no basta: tiene que ser operativo y estar adaptado al nuevo entorno informativo

La DANA mostró que el problema no es la ausencia de manuales de crisis. Muchas organizaciones cuentan con ellos. La cuestión es otra: con frecuencia, esos protocolos no son tan operativos como parecen sobre el papel o no están suficientemente adaptados al entorno actual de desinformación, bulos y ataques coordinados en redes.

En muchos casos, siguen respondiendo a una lógica fundamentalmente reactiva. Y esa cautela tiene sentido en parte: hablar de más, responder sin criterio o entrar en determinadas conversaciones puede amplificar el problema. Pero los tiempos han cambiado. Hoy una crisis evoluciona a gran velocidad, y dejar pasar demasiado tiempo también puede tener un coste alto en términos de percepción, confianza y capacidad de respuesta pública.

Por eso, un protocolo útil ya no puede limitarse a señalar qué hacer cuando el problema estalla. Tiene que incorporar también una parte previa de monitorización, anticipación y preparación: qué escenarios son plausibles, qué narrativas pueden aparecer, qué señales conviene seguir, quién valora el riesgo y qué tipo de respuesta tiene sentido en cada caso.

La rapidez y la constancia en la comunicación son especialmente importantes en las primeras horas. Comunicar desde el terreno, con datos, imágenes, testimonios y presencia real, permite ocupar pronto el espacio informativo y no dejar huecos que otros puedan llenar con relatos interesados.

2. La desinformación ya no es una posibilidad: es una certeza

Durante la DANA, mientras las organizaciones trabajaban sobre el terreno, circularon en redes sociales narrativas que cuestionaban su trabajo. Algunas eran imprecisas. Otras, directamente falsas. Todas compartían una misma lógica: sembrar duda sobre si las ONG estaban donde debían, hacían lo que decían y gestionaban bien lo que recibían.

Esto no es nuevo. Pero sí es cada vez más intenso, más rápido y más difícil de contener una vez que se extiende. Y su efecto no se queda en redes. Puede afectar a la percepción pública de una organización, generar dudas entre posibles donantes, complicar la captación y erosionar la legitimidad con la que una entidad trabaja.

Responder no siempre significa confrontar el bulo de forma directa; en muchos casos, resulta más eficaz no amplificarlo y reforzar la comunicación propia con datos, presencia sobre el terreno y evidencias verificables.

Por eso, la respuesta no puede improvisarse cuando llega el bulo. Hace falta preparación previa: anticipar escenarios, monitorizar, definir quién habla, qué dice, por qué canal y en qué momento.

3. Los tiempos de la transparencia no pueden ir a remolque de los rumores

Hay una diferencia importante entre ser transparente y parecerlo. Una organización puede tener las cuentas auditadas, los proyectos documentados y los informes publicados, y aun así verse desbordada por una percepción de opacidad si no comunica de forma activa en el momento en que la duda se instala.

La transparencia reactiva, responder cuando te preguntan, no es suficiente en un entorno de crisis. La confianza se construye antes de que haga falta, con acciones concretas y visibles, y se activa en el momento crítico si el trabajo previo está hecho.

La DANA mostró que, en una emergencia, la transparencia funciona mejor cuando se pone en marcha desde el principio. En contextos de sospecha, la transparencia no puede ser vaga ni diferida. Tiene que ser concreta, constante y verificable.

Además, esa transparencia no solo protege durante la crisis. También influye en lo que ocurre después: puede reforzar la confianza, sostener mejor la relación con la base social y ayudar a que parte de los apoyos puntuales que llegan en una emergencia no se pierdan.

4. La saturación de llamamientos perjudica a todo el sector

Cuando varias organizaciones lanzan campañas de captación al mismo tiempo, en respuesta al mismo evento, compiten entre sí por la atención y la generosidad de los mismos donantes. El resultado es una saturación que genera fatiga y puede deteriorar la confianza en el sector en su conjunto.

Coordinación, diferenciación del relato y claridad sobre el impacto específico de cada organización son las tres claves para no saturar el espacio público ni agotar los mensajes.

La DANA también dejó ver que la coordinación no es solo una cuestión interna. La falta de marcos claros entre actores públicos y sociales puede generar ineficiencias, desorden y más espacio para el descrédito. Esa preparación tampoco debería empezar de cero cuando estalla la crisis. El trabajo relacional previo con medios, administraciones y otros actores clave puede marcar la diferencia a la hora de coordinarse mejor, ganar capacidad de influencia y reducir el margen para el caos o el descrédito.

5. La preparación no es solo una cuestión de mensajes: también exige infraestructuras capaces de responder

Una crisis no pone a prueba solo el relato de una organización. También pone a prueba su capacidad real para absorber volumen, sostener la operativa y responder sin colapsar cuando todo se acelera a la vez.

Varias experiencias mostraron que la solidaridad puede desbordar sistemas digitales, atención al donante o capacidad logística. Si una web cae, si no hay equipos suficientes para atender consultas, si no existe una landing clara y preparada o si los circuitos internos no están pensados para escalar, parte de esa movilización se pierde, se ralentiza o se vuelve más difícil de gestionar.

Por eso, prepararse mejor no consiste solo en definir mensajes o portavoces. También exige revisar herramientas, procesos y recursos: qué soporta la infraestructura digital, cómo se coordina la atención, qué canales pueden absorber más demanda, qué materiales están listos para activarse y qué cuellos de botella pueden comprometer la respuesta.

En una emergencia, la confianza también se juega ahí. No solo en lo que una organización dice, sino en su capacidad para responder con agilidad, ordenar la movilización y sostener la relación con quienes quieren ayudar.

Lo que puedes hacer ahora

La próxima emergencia volverá a poner a prueba la capacidad de respuesta del sector. Conviene llegar mejor preparados.

Desde la AEFr hemos elaborado un manual práctico con protocolos, checklists y claves de comunicación para antes, durante y después de una crisis. Es una herramienta pensada para equipos de comunicación y fundraising que necesitan revisar cómo se preparan, cómo responden y cómo sostienen la confianza cuando la presión aumenta.

Y si quieres profundizar más, tienes a tu disposición el dossier completo, donde se desarrolla con más detalle el análisis de la respuesta del sector, la desinformación contra las ONG y las lecciones extraídas en comunicación, captación, confianza y rendición de cuentas.